사찰조직관리와 리더십 (Buddhist Temple Management and Leadership)
이 해 영(李海盈)교수 경일대학교 부교수

•- 목 차 -
  I. 序論
  II. 寺刹組織의 機構
  III. 寺刹의 組織管理
  IV. 住持의 리더십
  V. 結論
 

I. 序論

불교사찰의 조직은 四部大衆의 총합체로 이루어진 비영리단체의 활동체제이다. 따라서 불교사찰의 조직관리를 이해하기 위해서는 사찰조직의 구성원리와 구조, 조직운영의 제도와 체제, 주지의 권한이나 자격, 사찰조직의 환경과 제약요인 등을 組織學(organization theory)으로 연구해야 한다.

이와 같은 조직학의 방대한 내용 중에서도 본 글에서는 사찰조직의 핵심주체인 주지스님(이하 주지로 표기하기로 한다)의 관리능력인 리더십에 관한 주제만을 구체적으로 논의하고자 한다. 왜냐하면 사찰조직의 가장 중요한 요소는 무엇보다도 주지라고 하는 조직의 장 또는 수장의 관리능력과 지도력이기 때문이다. 먼저 주지의 일반적인 조직관리 전략이나 리더십의 조건 등을 보다 심도있게 이해하기 위한 것으로 사찰(조계종)조직의 일반적인 조직기구(organizational chart)를 간단히 설명하고자 한다.

 

II. 寺刹組織의 機構

조계종 사찰의 조직 기구를 <그림 1과 2>로 나누어 볼 수 있다.

<그림 1> 조계종 종단의 조직기구-------------------------------- 별첨 1
<그림 2> 조계종 사찰(敎區本寺와 末寺 포함) 기구 --------------- 별첨 2

위의 두 그림에서 보듯이 한국의 사찰조직은 末寺라고 하는 하위조직의 사찰과 중간단계의 사찰인 교수본사를 바탕으로 <대한불교 조계종>이라는 하나의 피라미드형 조직기구를 만들고 있음을 알 수 있다. 그러나 조계종 종단조직은 실제로 사부대중으로 구성된 사찰조직이라기 보다 각급 사찰조직의 행정과 관리를 지원하거나 규제하거나 규율하는 중앙정부의 행정기구와 같다.

따라서 위의 조직기구에서 다음과 같은 중요한 불교 사찰의 조직특성을 찾아 볼 수 있다. 첫째, 사찰조직은 교구의 本寺를 중심으로 자치행정과 의사결정을 수행한 오랜 전통과 관행을 가지고 있다는 점이다. 중앙의 종단에서 일정한 행정지도와 규제를 동시에 받고 있지만 이것은 상당히 형식적이고 사후적인 의미가 강하고 실제로는 교구의 本寺가 사찰조직을 운영하고 있다는 점이다.

둘째, 사찰조직은 각 교구본사를 중심으로 하는 門中主義(nepotism)에 의하여 실질적으로 사찰의 모든 조직활동이 영향을 받고 있다. 따라서 사찰조직의 최하위 단위인 末寺의 행정이나 조직은 본사의 일선행정을 단순히 집행하는 의미의 사찰조직으로 관행화되어 있다는 점이다.

셋째, 그러나 교통과 통신의 발달, 의사전달 수단의 발달 등으로 지리적인 거리감을 극복할 수 있게 되자 중앙종단은 통일적이고 능률적인 사찰행정과 관리를 전국적으로 시행할 수 있게 되었다. 따라서 지금까지 많은 관행으로 묵인되고 있던 사찰조직 활동을 중앙종단이 지도하고 규제하고자 하는 新中央集權主義 현상이 대두되고 있다.

넷째, 네번째의 특성은 전적으로 사찰조직의 외부환경인 정치조직의 변화에 의해서 제기된 것이라고 할 수 있다. 즉 1990년대부터 한국의 정치조직이 지방자치 조직으로 변해가자 사찰조직 관리자나 사부대중들도 불교의 자치조직의 필요성과 그 실시를 주장하게 되었다. 그래서 지금에는 중앙종단의 신중앙집권주의와 敎區本寺를 중심으로 하는 사찰조직의 新地方自治主義가 상당히 긴장관계에 있으면서 동시에 共存하고 있는 조직학의 입장에서 보면 조직변형(organizational anomaly) 현상이 발생하고 있다고 할 수 있다.

앞으로 한국의 불교조직의 바람직한 방향이라는 가치판단의 관점이 아니라 21세기 사회변화의 3가지 축이 지방자치와 국제화 정보화라는 입장에서 사찰조직의 자치를 여기서 또한 간단히 지적하고자 한다. 이것에 관한 구체적인 것은 물론 조직관리자의 관리능력과 리더십을 설명할 때 포함되겠지만 전반적인 의미에서 <自治>를 먼저 이해할 필요가 있기 때문이다.

지방자치란 자치정부가 독자적이면서도 주체적으로 지역주민의 이해관계와 지역문제를 가장 가까이서 밀접히 관찰하고 분석해서 지역의 발전과 복지와 행복을 증진시킬 제도와 사업을 마련하고 이를 성공적으로 실행하는 제도이다. 따라서 자치정부는 더 이상 중앙정부나 기타 정부의 하위정부로서 정책을 집행하는 기관은 아니다. 오히려 적극적이고 능동적으로 독립된 권한과 지위와 자격을 갖추어 자치지역의 행정과 정치를 책임지는 정부이다.

이와 같은 의미에서 볼 때 자치시대의 사찰조직의 자치는 교구본사나 末寺 등이 하나의 독립적이고 독자적인 자치정부와 같이 자신의 길과 운명을 스스로 결정하고 그에 대한 책임을 지는 것이라고 할 수 있다. 이와 같은 자치사찰의 특성을 3가지로 지적할 수 있다.

첫째, 自治寺刹이 사찰경영과 의사결정권을 주도적으로 행사한다는 것이다.

둘째, 자치사찰의 결정에 따른 영향이나 효용은 따라서 상당히 각 사찰의 관할 구역에 한정적이 되기 쉽다. 따라서 本末寺間의 사찰영향력행사에 갈등과 긴장이 조성될 수 있는 기회도 많아질 것이다.

셋째, 각 사찰에서 自生的으로 발생하거나 또는 규정에 의하여 설치되는 사찰 신도회나 단체 등의 조직이 사찰조직의 운영과 관리에 큰 변수로 등장하게 될 것은 확실하다. 왜냐하면 신도단체들의 자기 소속감 주장과 나아가 자치사찰들이 각 사찰간의 세력경쟁력의 확보의 하나로 신도단체를 양성화하면서 사찰 신도회의 세력이 강력해질 수 있기 때문이다.

이와 같은 관점에서 볼 때 앞으로 각 사찰(물론 本末寺 포함)의 조직은 중앙종단의 신중앙집권화의 압력과 동시에 신도단체나 기타 일반 스님들의 신지방자치주의의 욕구를 동시에 만족시킬 수 있도록 변화되어야 한다. 따라서 이에 필요한 조직관리 이론과 리더십이 더욱 필요할 것이다. 사찰조직은 신도단체나 지역주민들의 과도란 이기주의나 욕망을 어떻게 잘 조정하고 통합하여 진정한 불교의 이념과 가치를 포교할 수 있을 것인가, 나아가 지역신도가 아니면서도 그 지역의 사찰에 오랫동안 신도활동을 代를 이어 하고 있는 영향력 있는 信徒層(물론 사찰재정에 절대적으로 중요한 부분을 차지하고 있는 경우가 많다)과의 갈등 등을 어떻게 관리할 것인가 하는 것(이것을 제1유형 自治(Type I Autonomy)라고 한다)이 미래의 사찰조직의 중요한 과제로 부상하고 있다.

동시에 자치 사찰조직은 상위사찰인 본사나 중앙종단의 통제나 간섭에서 벗어나서(free from) 각 사찰의 우선사업을 결정하고 이를 재정적일 뿐만 아니라 운영적으로도 집행할 수 있는 독립된 자치결정권(이를 제2유형 自治(Type II Autonomy)라고 한다)을 행사할 수 있어야 한다. 이러한 두 가지 유형의 자치를 동시에 달성할 수 있어야 자치시대의 사찰조직의 성공적인 관리를 기대할 수 있을 것이다. 실패할 경우에는 사찰조직의 존립문제가 대두될 수 있고 내부적으로는 끊임없이 사찰주지의 리더십과 관리능력이 비판의 대상이 될 것이고 나아가 사찰행정과 의사결정의 공백현상(vacuum)을 초래하게 될 수도 있다.

21세기의 사찰조직은 민주적이고 자치적으로 변화를 하게 되며 중앙조직의 권한과 위치가 약해질 것은 사실이다. 따라서 이와 같은 自治寺刹組織의 가장 중요한 변수는 조직의 수장인 주지의 행정관리능력과 리더십이다. 이제 주지의 사찰 조직관리와 리더십을 구체적으로 지적해 볼 수 있다.

 

III. 寺刹의 組織管理

1. 寺刹住持의 資格과 權限

사찰의 조직관리는 조직관리자인 주지의 관리능력과 전략에 초점을 두고 기술하고자 한다. 현행 조계종의 조직기구와 宗憲上 末寺 주지의 조직관리 능력이나 행정기술 등은 구체적으로 제시되어 있지 않고 단지 末寺를 대표하고 재산을 관리하며 소속 宗務員의 임명과 지휘감독 등의 권한을 가지는 정도로만 규정되어 있다.

末寺 주지는 본사주지의 稟申에 의하여 총무원장이 임명하고 있으며 본사 주지도 교구본사의 山中總會에서 추천을 한 자를 총무원장이 임명하는 중앙집권적인 형태를 취하고 있다. 그러나 품신과 산중총회의 추천을 시행하기 때문에 실질적인 운영상에는 자치적인 요소를 동시에 수용하고 있다고 할 수 있다.

본사 주지의 주요 권한은 역시 말사 주지의 품신권과 사찰조직구성권이다. 즉 주지는 막료기관(staff)으로 7職(총무국, 기획국, 교무국, 재무국, 사회국, 포교국, 호법국)을 구성할 수 있고 교구나 末寺의 주요 사업을 계획하고 기타 행정감독권을 행사하고 있다.

2. 寺刹住持의 組織管理 能力

조직관리(organizational management)란 조직의 목적과 기능을 관리의 원칙(조직과정, 조직기능의 일반적 배분기준, 조직구성과 유형 등)에 따라서 능률과 절약으로 수행하는 것이라고 할 수 있다. 이때 管理란 행정이나 집행 등의 개념과 유사하다. 즉 관리는 조직의 중하위직에 초점을 둔 개념이다. 따라서 조직관리는 관리자(manager)의 관리능력과 기술을 의미하기 때문에 주지의 조직관리란 개념과 조금 거리가 있다.

사찰조직에서 주지는 물론 관리자이면서 동시에 사찰의 최고의사 결정자(top policymaker)이다. 더구나 오늘날의 자치사찰시대에는 주지는 末寺 주지나 기타 사부대중의 직접선거에 의해서 주지가 당선되기 때문에 사찰과 그 지역사회 및 신도단체들의 정치적 지도자의 조건도 부여받고 있다. 따라서 주지에게는 과거의 중앙종단에서 결정된 사항이나 위임사항을 단순히 집행하는 관리능력보다는 자치사찰의 의사를 합리적이고 화합적이며 발전적으로 기획하고 결정할 수 있고 나아가 자신의 사찰관리 이념이나 철학 등을 선도적으로 실행할 수 있는 실천적인 리더십과 정치적인 분석능력 등이 더욱 중요해지고 있다. 이와 같은 전제에서 우선 주지의 조직관리 능력을 보다 광의로 해석하여 조직의 진단능력, 조직변동의 선도능력, 조직의 의사결정 능력, 조직경영 능력, 조직발전 능력 등으로 나누어 설명할 수 있다.

1. 組織診斷 能力

조직진단(organizational diagnosis)이란 각 사찰조직의 생태와 行態가 조직목적에 얼마나 잘 부합할 수 있는 지를 관찰하고 분석하는 능력이다. 이것을 흔히 조직학에서는 목표에 의한 조직관리(management by objectives: MBO)라고 한다. 주지는 현재의 재무구조와 인적자원의 동원가능성과 앞으로 동원가능한 자원을 사전에 기획하여 사찰 조직의 목표를 정하고 이에 따라서 조직을 운영할 수 있어야 한다. 그래서 이것을 또한 현장분석(관찰) 능력이라고 할 수 있다.

2. 組織變動 能力

조직변동(organizational change)은 조직이론의 접근방법에 따라서 다양하게 해석되고 있으나 일반적으로 조직의 환경과 문화에 조직이 능동적이고 주체적으로 적응(adaptation and modeling)해 가기 위해서 조직은 끊임없이 자기학습의 노력으로 변화할 수 있는 능력을 의미한다. 이때 조직 그 자체가 변화하기 위해서는 조직구성원과 조직문화와 규범이 먼저 자기학습으로 변동되어야 한다고 해서 이것이 오늘날 文化理論(cultural theory) 등으로 발전되고 있다.

주지의 경우에는 상황의 변화를 진단한 정보와 지식을 이용하여 조직을 자신의 가치와 철학을 달성하는 주요 수단이면서 동시에 자신의 목표가치를 실현할 수 있는 목표물로 인식하는 가치문화의 변화라고 할 수 있다. 예를 들면, 정보화사회와 국제화시대에 현재의 사찰조직기구인 7직을 어떻게 변화시킬 것인가 하는 변화전략이나 방향을 자기학습하는 일도 조직변동 능력의 하나의 例이다. 따라서 포교국과 교무국을 일원화하여 사찰국제부 등으로, 기획국을 정보통신국으로, 사회국을 사회복지국으로, 호법국을 호법지원국 등으로 사찰조직을 변화시킬 수 있는 능력 등이 주지에게는 이제 필요하다고 할 수 있다.

3. 組織 意思決定 能力

사찰조직의 의사결정은 입법기관격인 교구종회와 또한 교구신도회 등의 외부단체의 영향을 분석하면서도 동시에 각 참모들이 수행한 분석정보를 종합하여 주지가 직접 사찰의 다양한 사업과 정책을 입안하고 결정하며 실행할 책임을 의미한다. 따라서 이것이 지금까지 가장 중요하고 어려운 주지의 소임으로 간주되고 있다. 또한 이것을 무리없이 성공적으로 완수한 주지는 그의 사찰조직 관리능력을 인정받게 되기도 했다.

이것은 사실이다. 현재의 주지는 自治사찰의 주지이다. 따라서 주지의 독자적인 결정능력과 이에 필요한 자원과 정보의 분석능력이 없으면 사찰고유의 사업이나 또는 독자적인 자치능력은 달성될 수 없다. 여기에 필요한 기본적인 것으로 의사결정의 과정과 모형이론 등을 제시하여 볼 수 있다.

<意思決定의 過程>

첫째, 議題의 形成: 사찰조직의 당면해결과제나 문제들을 이슈화시키는 의사결정의 첫 번째 시작단계이다. 따라서 의제로 형성되기 이전에 먼저 문제나 사건 또는 이해관계는 이슈화되어야 한다. 이슈를 제기하고 그것을 與論化 또는 문제화시킬 수 있는 방법이나 전략 또는 그 계기는 다양하다. 여기에 대해서 4가지의 방법이 일반적으로 많이 설명되고 있다.
•① 자신의 이해관계를 달성하기 위해서 이슈를 제기하는 형태(exploiters),
•② 예상하지 못한 사건이나 사고에 의해서 발생되는 이슈(circumstantial reactions),
•③ 기존의 체제나 가치나 제도에 도전적인 입장으로서 자신에게 돌아 올 不利益이나 손해나 혹은 편견을 없애기 위해서 서로 이해관계자의 경쟁에서 생겨나는 이슈(readjuster),
•④ 전문가나 기타 선의의 단체 또는 개인들이 사회의 정의와 선과 평화와 행복을 달성하기위해서 제기하는 이슈(do-gooders) 등이 있다.

둘째, 各種 代案의 形成과 決定

사찰조직의 의제로 공식적으로 채택된 것이라고 해서 항상 자동적으로 이 과제에 대한 해답을 찾는 노력이 있는 것은 아니다. 어떤 의제는 영구히 사장될 수도 있고 또 중간에 의제로서의 성격과 지위가 소멸해 버릴 수도 있다. 또 즉시 필요한 해결책이 마련되고 채택되어 시행될 것도 있을 것이다. 그러나 일반적으로 보면, 일단 공식적인 과제가 되면 이것에 대한 필요한 일련의 조치 즉 수단을 찾고 이 중에서 어떤 것이 가장 효과적이고 우수한 대안일 것인가를 결정하게 될 단계를 거치게 된다. 이때의 내용이 곧 代案의 형성단계의 과제이다.

대안형성의 일반적인 유형을 3가지로 나눌 수 있다.
① 일상적인 형성방법(routine formation)으로서 일상적인 의제나 舊議題 또는 반복적으로 발생되는 문제를 기존의 정책과 별 차이 없이 반복해서 시행하는 것으로서 案을 마련하는 방법이다.  ② 유사 형성방법(analogous formation)으로서 새로운 의제에 대해서 이와 비슷한 문제에 대한 기존의 정책이나 또는 시행되거나 결정된 것을 참조하여 안을 개발하는 방법이다,  ③창조적인 형성방법(creative formation)으로서 과거에 경험이 전혀 없는 또는 참조할 유사한 과제가 없는 경우에 안을 준비하는 방법이다. 
이와 같은 대안의 형성과정을 이제 구체적으로 5가지 세부단계로 지적할 수 도 있다.

가)問題의 確認과 定意
나)代案의 설계,
다)代案의 結果豫測 및 分析
라)代案의 比較 및 順序化 ,
마)최종代案의 選擇

셋째, 選擇된 事業案의 執行

선택된 議案은 이제 집행되고 시행되어야 한다. 즉 議案의 구체적인 사항들을 현실화시키는 것이다. 실제 이를 담당하는 것은 최종적인 사찰서비스를 제공할 책임이 있는 사찰관료들이다. 이 집행관료들이 정책결정권자인 주지의 목표나 가치 또는 정책과제를 의도된 대로 정책기준에 따라서 이를 실현시킬 것인가 하는 문제는 대단히 중요한 과제이다.

이에 대해서는 현실적인 제약요인이 발생할 수 있지만 이것을 알고서 극복하는 것이 정책성공의 지름길이다. 많은 요인 중에서 가장 일반적으로 제시되고 있는 사찰사업의 집행에 따른 제약요인을 다음과 같이 지적하여 볼 수 있다.

 (결정권자의 정책의도나 목표가 불분명한 경우, 환경이나 조건이 집행에 불리하게 변화, 중앙종단이나 末寺나 기타 사찰단위 등과 재정적 법적 권한에 마찰이 있는 경우, 지원체제의(재정, 조직, 인사 등) 不備, 집행자가 개인적으로 집행수단을 독점하거나 부정과 부조리가 있는 경우, 집행에 필요한 정보나 지식, 기술수준의 부족, 여론 또는 주지의 지도력과 지지와 성원의 부족, 집행자의 열의나 노력의 부족과 태만, 기술적인 능력부족, 자연재해나 사건, 사고, 기타 위험요소의 발생, 고의적인 집행자의 반발과 저항 등을 들 수 있다.

넷째, 事業의 評價

평가는 事後적이고 과거 지향적인 관점에서 사업의 효용과 그 결과에 대한 판단을 하는 것이다. 즉 여러 사업을 집행한 후 과연 그 시책들이 원래의 가치와 목표를 실현시켰는가 하는 문제해결의 정도나 목표달성의 정도에 대해서 공식적이던지 비공식적이던지 여러 평가방법과 자료를 확보해서 그 사업의 영향을 점검한다는 의미이다.

다섯째, 事業의 終結

평가의 정보에 의해서 사업이 성공적으로 시행되었고 그 목표나 가치가 달성되었고 문제가 해결되었다면 그 사업은 이제 생명을 다한 것 즉 종결시켜야 되는 것이다. 또한 사업의 성공에 대한 객관적이고 확실한 정보에 의한 합의가 없는 경우에는 이 사업을 계속 시행할 것인지 아니면 이것을 종결시키고 다른 사업을 모색해야 할 것인지, 다른 대안을 찾는다면 언제 어떻게 어떤 것을 선택할 것인지에 관한 과제를 사업의 종결단계에서 설명해야 한다.

<意思決定의 模型>

合理模型

각종 대안을 탐색하고 결정하는 방법으로서 합리모형은 한마디로 완벽주의 이론이다. 즉 문제와 목표를 정확히 정의하고 그에 관련된 모든 정보와 data를 수집 분석하여 사회적 정치적 경제적인 모든 분석가능한 비용과 효과를 구체적이고 계량적이며 화폐적으로 제시할 수 있다는 이론이다. 즉 일정한 순서와 기준에 따라 단계적으로 모든 사회비용과 가치를 분석하고 이를 비교하여서 최고의 행동방안을 선택한다는 의미이다.

漸增模型

대안을 마련하고 결정하는 준거틀로서의 점증주의는 문자 그대로 점진적인 변화나 개혁을 추구하는 방향으로 정책을 결정한다는 설명이다. 특히 다양한 이해관계가 격돌하는 정치의 소용돌이 場에서는(whirlpool politics) 과거의 유산이나 전통, 관습, 제도, 기존의 정책 등을 기초로 해서 한계적인 변화나 변동을(marginal change) 가져오는 의안을 탐색하고 결정하는 것이 현실적으로 더 타당하고 또한 실현가능성이 크다는 설명이다.

混合-走査模型

혼합주사모형은 합리모형과 점증론을 다같이 비판하고 동시에 각 이론의 장점을 취하는 접근방법이라는 점에서 이것을 제 3의 접근방법이라고 할 수 있다.

滿足模型

만족모형은 실제로 의안을 개발하고 탐색하는 데 소요되는 비용을 최소화하고 대신에 그 결과를 최대화하는 의사결정의 형태로서 그 기준은 만족수준이라고 하는 이론이다.

쓰레기통 模型

쓰레기통 모형은 기본적으로 문제, 해결책, 참여자, 선택기회라는 4가지의 흐름이 지배하는 조직에서 각각의 흐름이 규칙과 가치와 질서에 의해서 작용하다가 선택 즉 의사결정의 시기와 기회가 있으면 이 흐름들의 주류가 얽히고 설키여서 최종적인 의사결정이 이루어진다고 설명해서 이 얽히고 설키는 것 즉 의안이 쓰레기통 속에서 결정된다고 하여 명칭이 붙여진 것이다. 그러나 현실적으로 이러한 의사결정이 이루어지는 것은 상당히 無作爲하게(쓰레기통속에서처럼) 이루어지는 것이 아니다. 의사결정의 기회와 결정할 자원에 접근할 수 있는 기회에 따라서 각 흐름이 정형화되어 있고 또 모든 의사결정자가 모든 문제에 항상 참여하는 것이 아니라 구체적인 상황과 가치판단과 시간요소에 따라서 참여를 하게 되기도 하고 또한 하지 않을 수도 많을 것이다.

4. 組織經營 能力

조직경영 능력이란 조직의 생산성을 향상시킬 조직관리자의 능력과 자격을 의미한다. 따라서 사찰주지의 경우에는 사찰조직의 생산성을 향상시킬 능력이라고 할 수 있다. 조직생산성(organizational productivity)은 조직의 목표달성도 뿐만 아니라 조직의 지속적인 발전과 성장을 달성할 수 있는 人的, 非人的 자원을 관리하고 동원하여 이를 효과적으로 사용하는 것을 의미한다.

주지의 경우에는 佛事나 기타 사찰의 모든 행정적인 행사 등을 기획하고 집행할 때 이것이 사찰조직에 가져 올 영향을 객관적이고 과학적으로 분석할 수 있어야 한다. 이에 가장 많이 이용되는 기법이 비용-효과분석(benefit-cost analysis)이나 경로분석(path analysis) 등을 들 수 있다. 이러한 기법들의 핵심은 사업에 소요되는 모든 비용과 그에 따라서 발생될 모든 효과를 현재의 값으로 따져 보았을 때의 그 사업의 타당성을 결정하는 내용에 관한 것이다. 물론 미래에 장기적으로 발생될 효과나 비용은 은행이 이자율을 계산하듯이 割引할 수 있다.

5. 組織發展 能力

조직발전(organizational development)의 핵심은 조직구성원의 참여와 합의에 의하여 조직의 문제점을 인식하고 이를 해결하고자 하는 것이다. 따라서 주지의 경우에는 7職이나 3職 등의 참모스님을 신뢰하고 이들의 문제분석과 해결능력을 항상 개방시키며 조직차원에서 그들의 업적을 보상하고 평가할 수 있어야 사찰조직의 발전이 지속될 수 있다.

특히 비판과 견제의 기능을 하기 쉬운 敎區宗會나 교구 및 사찰신도회 등과도 인간적인 협력과 조화의 관계를 유지하는 것이 중요하다. 대부분의 종교지도자의 가장 큰 약점이 원만한 대외관계를 유지할 수 없는 것이 문제이다. 고독하고도 성성하게 수도한 경력과 자질이 대인관계에서는 관세음보살의 자비로 곧바로 전환되기가 때로는 어려운 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 사찰조직의 발전전략이나 방편으로 사용할 수 있는 인간관계의 개선기법으로 민감도 훈련(sensitivity training)이나 게임이론(game theory) 등을 들 수 있다.

이들 기법들의 핵심은 2인 이상이 문제에 관련되었을 때 어떤 면에서 어떤 점을 상호 거래하거나 교환하여(transaction) 본래 달성하고자 하는 목표를 가장 적은 갈등과 비용으로 달성시킬 것인가 하는 방법에 관한 것이다. 즉 시장에서의 거래에 관한 논리와 같다.

 

IV. 住持의 리더십

자치사찰조직에서의 주지는 이제 단순히 사찰업무를 관리하거나 행정하는 또는 경영하는 관리자가 아니다. 선도적이고 唱導的으로 자신의 아이디어와 철학과 비젼을 제시하고 이에 필요한 달성방안을 제시하여 이를 창의적으로 실천하는 사찰조직의 首長이고 최고 결정자라고 할 수 있다. 이와 같은 주지의 리더십의 특성을 몇 가지로 설명할 수 있다.

1. 住持 리더십의 特性

첫째, 주지는 비록 중앙종단에서 임명된 職을 수행하고 있지만 사찰조직 구성원의 선거나 기타 의사표시의 방법으로 결정된 것이다. 따라서 사찰조직의 전체적인 조화와 목표달성에 관한 균형감각을 가지는 것이 필요하다. 즉 사찰의 문제나 과제를 다양한 이해관계자의 의견충돌과 갈등이나 때로는 조작 등이 발생되는 것을 어떻게 조화와 균형으로 調整하여 사찰사업의 우선순위를 결정할 것인가 하는 점이 주지 리더십의 핵심이다.

뿐만 아니라 최종적으로 사업을 결정하는 일이 어느 조직이던지 복잡한 정치과정을 거친다는 현실을 인식할 필요가 있다. 따라서 사업이나 과제가 실제로 의도된 되로, 규정된 되로 시행되어 그 효과가 성공적으로 나타날 수 있게 하는 변수인 의사결정의 참여자, 자원, 시행자, 환경, 기술, 정치, 여론, 직접적인 이해자의 이익과 손익관계 등을 조정하고 통제하여 원만하게 합의된 상태로 최대의 효용을 민주적이고 도덕적이며 윤리적으로 확보할 수 있도록 하는 것이 주지의 리더십이다.

둘째, 이와 같은 주지의 리더십을 주지가 리더이고 그 이하는 추종자라는 二元關係(leader-follower dichotomy)로 이해해서는 안된다. 주지가 사찰의 사업이나 문제를 인식하고 결정하며 사업을 집행할 때 항상 최고결정권자인 주지가 리더가 되고 그 하위단계인 7직이나 3직 또는 기타 대중들은 추종자가 되어서 주지의 의도와 목표를 자동적으로 실행하는 자동판매기가 아니라는 점이다. 그들의 욕구와 갈등을 참여시켜서 해결하고 이것이 합의된 상태로 유도하는 일이 중요하다.

셋째, 이와 같은 현재의 사찰조직의 리더십에서는 스타(star) 리더십이 존재하기 어렵다는 사실이다. 전통적으로 지시와 통제(command and control)의 원칙에 의해서 지시자인 리더와 통솔대상자인 추종자를 구별하여 최고의 결정자인 주지(star)가 모든 사항을 결정하고 또 결정할 수 있는 권위와 힘을 소유하고 있고 단지 그들의 결정의사를 지시대로 진행시킬 수 있다는 스타리더십이 존재하기 어렵다.

왜냐하면 현재의 조직환경과 가치기준에서는 어느 한 분야나 조직의 최고직위에 있는 리더십에만 의존할 수 없기 때문이다. 또한 사업이란 최고 결정권자나 조직수반의 일방통행에 의한 지시와 통제가 아니라 전체의 결정과정에서 상호간의 의사전달과 교감과 신뢰와 협동과 공동의 노력이 필수적이기 때문이다. 동시에 사업의 대상자들이 자발적으로 그 사업의 규정과 내용에 순응할 수 있어야 소기의 사업목표를 성공적으로 달성시킬 수 있기 때문이다. 그래서 사업이 결정되고 이것이 완성되는 것을 흔히 사업의 調和(policy orchestra)라고 하는 이유도 바로 여기에 있다.

2. 住持의 리더십 役割

이와 같은 형태의 리더십을 가진 주지의 역할을 크게 3가지 정도로 지적할 수 있다.

첫째, 주지는 다양한 이해관계가 표출되고 있고 또한 주지에 대한 기대와 욕구가 증가하고 있는 독립된 사찰조직의 수장이다. 여기서 이것을 최대한 만족시키고 원만하게 해결할 사업을 결정하고 목표를 설정하는 역할이 필요하다. 이것을 주지의 사업셋터(setter)의 역할이라고 할 수 있다. 즉 사찰사업이나 업무에서의 개임을 주도하고 조정하면서 때로는 신도회나 기타 외부단체나 공공기관 등과의 관계에서도 자신의 정치적인 지지와 협조를 형성하는 브로커의 역할도 역시 셋터역할이라고 할 수 있다. 특히 공공행정기관이나 정치조직 또는 기업체 조직이나 전문가 단체나 개인 등과의 원만하면서도 불교 특유의 신비로운 관계를 정립하여 대외적인 지지(전문가의 지원과 협조)나 협조(예산배정과 권선문 등에의 협조) 등에 활용할 수 있는 역할도 필요하다

둘째, 사업의 셋터로서 이념적이고 철학적이며 가치로운 사업을 제안하고 그의 필요성을 主唱하며 여러 이해관계자의 합의를 유도했다면 주지는 이제는 이 사업들에 필요한 프로그램을 개발하고 나아가 자신의 의제를 공식적으로 선도하고 창도하는 역할이 필요하다. 이것을 주지의 사업개발자의 역할이라고 할 수 있다.

자신의 가치와 이념과 방향을 참모에게 알려 주는 것만으로 주지 리더십의 책임이 완수되는 것은 아니다. 참모를 적극적으로 참여시키면서 동시에 자신의 프로그램을 구체화시켜 나가야 한다. 따라서 사업개발자로서의 주지의 전문성과 기술능력과 자질이 더욱 필요해지고 있는 것이 현대의 사찰조직에서의 성공적인 리더십의 요건이 되어 가고 있다. 무엇보다도 이렇게 할 수 있는 시간과 체력적인 능력과 정신적인 성향을 조성하는 것이 중요할 것이다.

셋째, 주지의 사업조정역할을 들 수 있다. 규모에 관계없이 모든 일에는 이해관계자의 정치와 泥田鬪狗가 있게 마련이다. 물론 여기에는 승자도 있고 패자도 있다. 그러나 항상 승자만 있을 경우에는 조직 그 자체는 소멸되거나 또는 他 조직에 합병될 수밖에 없다. 왜냐하면 패자 집단이 반란을 일으키거나 아니면 단순히 떠나버리기 때문이다.

따라서 주지는 사찰조직의 이해관계를 형평하게(equitable) 조정하고 통합할 수 있어야 한다. 衡平하다는 의미는 저울이 어느 쪽으로도 기울지 않게 한다는 의미이다. 그러나 이것은 量과 質에 따라서 저울의 눈금자와 추를 조정한다는 의미이지 수평적인 평등을 의미하는 것은 아니다.

흔히 주지들이 가장 많이 사용할 수 있는 조정자 역할의 수단이나 자원으로서 개인의 修道力과 존경력, 신망과 리더십(자질), 자신의 동기부여와 행동양식, 협상능력과 기술, 전문가 단체나 신도회 등의 이용능력 등을 들 수 있다.

3. 住持의 리더십 開發戰略

사찰사업의 셋터로서, 구체적인 프로그램의 개발자로서, 나아가 다양한 이해관계의 조정자로서의 주지 리더십의 역할을 수행하기 위한 구체적인 전략이 필요하다. 여러 가지로 정리할 수 있지만 실용적으로 가장 많이 활용될 수 있는 것을 다음과 같이 지적할 수 있다.

첫째, 자기 자신의 관리전략이 우선적이다. 주지의 리더십은 특수한 상황과 인적 특성을 갖고 있다. 주지는 스님이다. 스님으로서 자기 자신의 수행관리전략이 우선적이라고 할 수 있다. 따라서 자신의 성과를 객관적으로 평가하고 나아가 확신과 자기인식이 필요하다. 여기에 자신의 인간적인 결점과 단점 등을 확인하고 제거하여 주지의 위엄을 갖추는 작업이 자기관리 전략이다. 현재의 회사 등에서 자신의 관리기법을 소개한 프로그램이나 책자 등도 이때 활용할 만하다(특히 컴퓨터 인터넷의 한 분야를 소개할 만하다: http://www.micaworld.com/lead/yourself.htm)

둘째, 의사전달의 형태를 다양화하고 그에 필요한 능력을 개발하는 일이 필요하다. 특히 정보통신매체를 통한 의사전달의 방식을 이해할 필요가 크다. 예를 들면 컴퓨터 통신기법(E/mail, 인터넷 등)이나 영상대화 기법 등도 필요하다. 그러나 더욱 중요한 것은 자신의 의사를 효과적으로 전달할 방법을 알고 있어야 한다. 특히 자신의 강점과 약점 그리고 상대방의 장단점을 파악하여야 하며 공식적인 회의나 세미나 등에서 사용할 언어표현과 의사전달의 문제점 등을 사전에 알고 필요한 경우 연습 등을 통하여 극복할 수 있다.

효과적인 의사전달의 일반적인 순서는 다음과 같다: 1)자신의 생각을 논리적으로 조직정리하고, 2)상대방의 관점과 실태를 파악하여, 3)의사전달의 상황과 분위기를 자신에 유리하도록 구성하여, 4)주어진 시간과 절차를 준수하여 5)다양한 전달수단(오디오, 비디오 등)의 사용효과성을 파악하여, 6)간단하면서도 빠짐없이 전달한다.

특히 의사전달에는 일방통행으로 자신의 것을 발표해 버리고 마는 것이 아니라 타인의 의견과 진술의 요점을 파악하여 그에 따라서 논리적인 전개를 하는 방법을 택하는 것이 바람직하다. 즉 자신의 의사도 전달하면서 동시에 타인의 의사도 정확하게 수용하는 Win-Win 전략을 사용해야 한다.

셋째, 창조적인 문제해결 기법을 수용할 수 있어야 한다. 주지는 사찰조직의 최고 결정권자이기 때문에 주지의 리더십이 창조적이고 적극적이며 문제해결 위주로 되어 있어야 한다. 이에 필요한 기법으로 위험분석 방법(risk analysis), 현장실사 방법, 기준 평가방법(criteria rating) 등을 들 수 있다. 이들 기법의 핵심은 어떻게 하면 위험적이고 어려운 상황이나 사람들을 다룰 것인가 하는 점에 초점을 두고 실제로 현장에서 그들과의 의사전달과 인간적인 교감능력을 중시하는 것이다.

넷째, 변화나 개혁에의 선도역할을 수행할 수 있어야 한다. 흔히 초임주지의 경우에는 기득권 조직이나 인적 세력 때문에 많은 저항과 반대에 직면할 수 있다. 이때는 효과적인 변화관리의 지도를 마련하여 이것을 강요하기 보다 판매한다는 전략을 취하는 것이 좋다. 변화의 주체와 기관, 변화의 대상, 변화의 방향 등을 확신적으로 확인하며 규율되고 일관된 집행전략을 수립해야만 변화를 성공시킬 수 있다. 이 경우에 변화에 저항하는 사람의 반응 등을 객관적으로 분석하여 어떻게 이것을 감소 또는 제거시킬 것인가 하는 현실적인 문제에 초점을 두어야지 감정적으로 처리해서는 않된다.

다섯째, 참모조직과 기타 사찰관리에 필요한 인적자원을 개발하고 이를 코치(coaching)할 수 있어야 한다. 주지는 참모조직원의 태도나 감정 또는 신념 등의 추상적인 기준으로 그들을 가치판단하기 보다 객관적으로 관찰할 수 있고 측정할 수 있는 行態指數를 개발하여야 한다. 그리고 일상적인 사건이나 일을 코치하기 보다 행동계획에 따라서 계속적인 일의 기능과 과정을 코치하는 일이 더욱 중요하다. 또한 각각의 참모는 일의 성격과 능력에 따라서 다양하게 관리된다는 사실과 나아가 스스로에게 동기부여를 할 수 있는 길을 보여 주는 것이 중요하다.

여섯째, 시간관리 능력이 리더십에 또한 중요하다. 주지는 혼자서 사찰의 모든 일을 처리할 수도 없고 또 해서도 안된다. 참모조직에게 일정하고도 정확한 범위와 한계를 정하여 일정한 권한을 위임하야야 주지에게 주어진 시간을 배가 활용할 수 있다. 이때 口頭로 하기 보다 메모로 하며 위임한 일의 성과를 정확하게 평가하여 참모조직에게 事後에 전달하는 것이 필요하다.

일간, 주간, 월간, 년간 시간관리 계획을 작성하되 주요한 시간낭비의 원인을 파악하여 이것을 먼저 제거하는 일이 우선적이다. 그러나 시간 계획표를 너무 빡빡하게 운영하여 스스로 이에 스트레스를 받는 일이 없도록 신축적으로 운영할 여지를 마련하고 있어야 한다. 특히 주지는 외래 인사나 내방객 또는 신도 등의 방문시간을 잘 조정하여야 자신의 수행생활과 주지활동에 방해받지 아니할 수 있다. 이때 yes와 no 등을 분명하게 하면서도 공격적이 되지 않도록 해야 한다. 또한 복잡하고 다양한 정보매체의 내용 등은 빨리 그리고 요점파악으로 진행하여 지식정보에 과다하게 노출되는 것을 관리할 필요가 있다.

일곱째, 스트레스를 잘 관리하여야 주지의 리더십이 향상될 수 있다. 물론 육체적인 건강은 말할 필요도 없지만 정신적인 스트레스를 관리하지 못하면 원만한 대인관계나 상하관계를 유지하기 어렵다. 일을 단순히 열심히만 하는 것이 아니라 논리적이고 합리적으로 할 필요가 있다. 또한 유며감각과 유연성을 지켜야 스트레스를 적게 받을 수 있다.

특히 자신의 사고방식의 결점이나 행동유형이 스트레스의 원인이라면 이것을 과감하게 변화시키려는 자세가 필요하다. 그리고 외부적인 환경이 스트레스의 원인이라면 이것을 협상하고 타협하여 개선하는 것이 무조건적이고 일방적인 주지의 결정으로만 변화시키는 것보다 더 우수한 방법이다. 궁극적으로 스트레스의 해결방법은 각자의 고유한 방법을 개발하는 것 이외에는 크게 다른 방법이 없는 것이 현실이다.

 

V. 結論

사찰조직의 특수성을 관리하고 사업을 추진해야 할 주지의 리더십은 일반적인 기업체나 공공조직의 그것과 차이가 있다. 그럼에도 불구하고 원론적으로는 조직이라는 것과 이것을 관리하는 문제, 여기에 필요한 자원을 동원하고 사업을 기획하며 집행하는 문제 등은 공통적인 요소를 가지고 있다. 이상에서 이와 같은 것으로 사찰주지의 조직관리로 조직진단, 조직변동, 조직 의사결정, 조직경영, 조직발전 능력 등을 간단하게 논의하였다.

나아가 주지는 단순 관리인이 아닌 自治寺刹의 首長이고 최고의 결정자이기 때문에 그에게는 관리수준을 벗어나는 리더십이 필요하다. 이와 같은 리더십의 특성과 그 역할 그리고 리더십 개발전략 등도 지적하였다.

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